五分钟后（五）（303）(第2页)

老吴被问得哑口无言，脸色有点难看。陈默递给他一份刚整理好的同类型项目历史数据：“这是过去三个类似‘提升流畅度’项目的复盘，最后都因为目标模糊，要么返工，要么验收扯皮，平均延误三周。你算算，是现在花两天把目标搞清楚合算，还是后面花三周甚至更久去填坑合算？”

老吴看着数据，张了张嘴，最终悻悻地拿着材料走了。陈默知道，他未必心服，但“责任”和“数据”这两把尺子，开始起作用了。

市场部那边也怨声载道。王莉总监私下对杨雪抱怨：“现在跟客户谈个初步意向都费劲！客户随口说个想法，我们回去就得搞一堆量化指标和边界出来才能立项评审，黄花菜都凉了！灵活性全没了！”

杨雪把话转给了陈默。陈默直接约谈了王莉和市场部几个核心策划：“灵活性不等于模糊性。新流程不是不让谈想法，而是要求把‘想法’尽快转化为可讨论、可评估的‘初步需求’。哪怕只有几个核心指标和关键场景，也比一句‘未来智能化痛点’更能聚焦资源，避免后续无休止的变更。客户真正想要的不是‘快’，而是‘确定’。新流程，是在帮市场部把不确定的‘饼’，变成可交付的‘承诺’。” 他把几个因前期需求模糊导致后期扯皮、客户满意度暴跌的案例数据摆在王莉面前。王莉看着数据，沉默了。

真正让陈默感到一丝慰藉的，是来自“下面”的变化。

小张成了新规则的坚定执行者和布道者。他负责技术对接的项目，严格执行风险评估环节。当研发试图以“时间紧”为由绕过某个小风险点时，小张会立刻拿出打印好的风险评估模板：“周工，这个点评估报告里标了‘中风险’，规避措施是增加一组边界测试用例，工作量评估过了，半天足够。如果跳过，一旦出问题，修正成本可能是三天以上，而且会影响整体交付信誉。您看是现在花半天，还是赌一把？” 他用数据和规则说话，把风险和责任摆在明处，让习惯“赌一把”的老油条们不得不收敛。

陈默桌上的胃药消耗速度明显减缓了。他自己负责的新项目，严格按新流程推进。需求量化清晰，风险评估到位，资源承诺基于模型。虽然过程中仍有各种突发问题，但团队不再像以前那样疲于奔命、被动挨打。大家清晰地知道目标在哪、风险在哪、边界在哪。加班依然存在，但不再是常态化的“燃料消耗”。当系统第一次向陈默、项目经理和一位连续加班较猛的工程师发出“健康工时提醒”邮件时，项目经理主动找到那位工程师，调整了部分工作安排，让他能按时下班去参加孩子的家长会。工程师回来时，眼神里的疲惫少了许多，多了一份被看见的暖意。

然而，平静之下，暗流从未停止。

赵志强对陈默的态度，从表面的“配合”，逐渐转变为一种冰冷的、疏离的审视。他不再公开反对新流程，甚至偶尔在高层会议上还会“肯定”几句。但他掌控的核心项目和部门，对新流程的执行总是“慢半拍”，或者充满了各种“灵活变通”。他手下的项目经理们，似乎总能找到绕过某些“繁琐”环节的“高效”办法，并美其名曰“特事特办”。陈默收到的关于赵志强部门流程执行不规范的匿名邮件和小报告，开始增多。

陈默心知肚明。赵志强在用一种更隐蔽、更体制化的方式对抗。他在等待，等待一个新流程下的项目失败，或者至少出现明显的延误和问题。那时，他就可以站出来，指责新流程的“僵化”和“低效”，证明他那一套“灵活机动”、“结果导向”（实则是人治和压榨）才是正确的。